Binnen multinationals speelt per definitie het spanningsveld tussen denkkaders (‘institutional logics’) over management en opleiden vanuit de centrale organisatie en de denkkaders die lokaal, in verschillende landen of individuele organisatieonderdelen, een rol spelen.
Wanneer het opvolgen kwaliteitsprocedures belangrijk in de centrale organisatie wordt gevonden, maar tegelijkertijd innoveren en verkennen de nadruk krijgt, dan krijg je conflicterende denkkaders. Want hoe kun je nu iets nieuws uitvinden als je altijd binnen de lijntjes moet kleuren? Het wordt al anders als ‘het opvolgen van procedures’ het gangbare uitgangspunt is, maar 1 afdeling specifiek in het leven is geroepen om te innoveren. Waarschijnlijk wordt er binnen de regels een afspraak gemaakt dat deze afdeling de ruimte kan pakken die het nodig heeft.
Centraliteit en compatibiliteit van verschillende denkkaders leveren dan het volgende plaatje op (Besharov en Smith, 2014, p.8).
In Betwiste organisaties is het erg onduidelijk wat nu het kerndoel is wat nagestreefd wordt en wat er van werknemers en hun managers verwacht wordt. Ook voor stakeholders is onduidelijk waar de organisatie voor staat waardoor mensen, materialen en middelen wellicht niet meer ter beschikking worden gesteld. Het bestaansrecht van de organisatie kan op het spel komen te staan. In Vervreemde organisaties kan er tegenstelling in denkwijze bestaan, maar dit leidt zelden tot escalatie omdat de centrale denkwijze aan de bestuurstafel wint. En men decentraal toch een eigen invulling blijft geven.
De management controls die een organisatie gebruikt, blijven niet eeuwig hetzelfde. Het Performance Management Systeem wordt constant aangepast. Dit komt volgens Besharov en Smith (2014) doordat er een verschuiving in centraliteit of compatibiliteit van denkbeelden plaatsvindt. Of omdat een nieuw denkkader wordt geïntroduceerd. Bijvoorbeeld bij een fusie brengt een nieuwe groep nieuwe denkkaders mee. Of zorgt een crisis als Corona ervoor dat ineens de hele organisatie roept om online leren en toetsen waar eerder nog de meeste waarde aan traditioneel klassikaal opleiden werd gegeven. Het dashboard wordt aangepast, nieuwe spelregels gaan gelden, overtuiging wat ‘goed’ is wordt anders en kansen en bedreigingen worden anders bepaald.
Bij sterke interne tegenstellingen, Betwiste organisatie, is men meer met interne afstemming bezig dan met de omgeving. Minder focus op kansen en bedreigingen in het Interactive control systeem dus. Bij teveel navelstaren verlies je uiteindelijk je bestaansrecht als organisatie; je reageert niet adequaat op behoeften van je stakeholders en hebt bedreigingen niet tijdig in de gaten.
In multinational trainingsorganisaties spelen verschillende denkkaders een rol. Wrijving hiertussen en de mate van centraliteit en compatibiliteit hebben invloed op de management controls en daarmee op de sturing en richting van de trainingsorganisatie. Vanwege de unieke mix van krachten zijn management controls nooit 1-op-1 te kopiëren naar een ander bedrijf. Als je het toch probeert zul je andere uitkomsten krijgen.
Binnen multinationals wordt verschillend tegen ‘opleiden’ aangekeken. Opleidingen zijn onderdeel van de categorie controls die met waarden en overtuigingen te maken hebben. Opleidingen worden gebruikt om die over te brengen aan het personeel en de managers. Maar ook de doelstelling die men heeft met opleidingen kan verschillen binnen hetzelfde bedrijf. De een ziet het als een mechanisme om performance te verbeteren, de ander om af te vinken of men aan wetten en reglementen voldoet (‘training compliance’). Maar ook de verschillende nationaliteiten kijken anders tegen opleiden aan, gevoed vanuit hun eigen scholingservaring welke nogal tussen landen kan verschillen. Een centrale organisatie wil graag standaardiseren, de lat voor het hele bedrijf even hoog leggen en de neuzen dezelfde kant op laten wijzen. Lokale afdelingen zijn gericht om ‘het’ in de eigen context in te passen en werkbaar te maken.
Wanneer de denkkader-categorieën van Ezzamel ea. (2012) hierop gelegd wordt, ziet het er zo uit en wordt duidelijk dat het er voor de individuele opleidingsmanager niet gemakkelijker op wordt welke acties en sturing nodig zijn om ‘het’ goed te doen:
Behalve dat opleidingen onderdeel uitmaken van het Waardensysteem van een onderneming, vormen ze ook een Grenzensysteem dat aangeeft wie iets wel of niet mag doen. Je mag alleen deze taak doen als je Certificaat X hebt. Alleen als je document Y bestudeerd hebt, mag je toegang krijgen tot software tool Z. Het wordt inzichtelijk gemaakt wie welke procedure kent en wie waar toegang tot mag hebben. En met welke (ISO) procedures opleidingen tot stand komen.
Maar ook de opleidingsafdeling zelf heeft management controls. En opmerkelijk genoeg vonden Cifaline en Baraldi in 2009 nauwelijks bewijs van enige strategische benadering door opleidingsafdelingen. De meesten focussen op operationele performance (bv. Aantal studenten getrained en besteed training budget) en evaluaties van individuele studenten gebaseerd op de welbekende evaluatieniveaus van Kirkpatrick (Sutton & Stephenson, 2005): reactie (‘happy sheets’), toetsresultaten, en in veel mindere mate op gedrag op de werkvloer en effect op bedrijfsresultaten/performance na de training.
Ondanks de enorme investeringen in opleidingen en trainingen, vonden Sutton & Stephenson geen bewijs dat opleidingsafdelingen mature management controls hanteren zoals een Balanced ScoreCard waarin ook interactieve controls zijn opgenomen. De meesten blijven steken in een operationeel dashboard. Waarmee er vooral focus is op korte termijn zaken. Als er een vakje rood kleurt, wordt er gereageerd. Voor de lange termijn is het als het navigeren van een olietanker met een geblindeerde brug. Beslissingen nemen op onvolledige informatie en hopen dat het goed gaat. En dat het Corporate management tevreden blijft.
Referenties
Besharov, M. L., & Smith, W. K. (2014). Multiple institutional logics in organizations: Explaining their varied nature and implications. Academy of Management Review, 39(3), 364-381.
Cifalino, A., & Baraldi, S. (2009). Training programs and performance measurement: Evidence from healthcare organisations. Journal of Human Resource Costing & Accounting, 13(4), 294-315. doi:doi:10.1108/14013381011010141
Ezzamel, M., Robson, K., & Stapleton, P. (2012). The logics of budgeting: Theorization and practice variation in the educational field. Accounting, Organizations and Society, 37, 281-303.
Sutton, B., & Stephenson, J. (2005). A review of ‘return on investment’ in training in the corporate sector and possible implications for college-based programmes. Journal of Vocational Education & Training, 57(3), 355-373. doi:10.1080/13636820500200291